U industrijskim i tehničkim tvrtkama prodaja, nabava i projekti rijetko funkcioniraju kao potpuno odvojeni svjetovi. Kada među njima nema jasne koordinacije, posljedice se brzo vide u rokovima, troškovima, realizaciji i odnosima s kupcima. Projekt nije tablica ni gantogram. Projekt je živa struktura ljudi, struka, rokova, rizika, pritisaka i odgovornosti — i zato bez stvarnog vodstva vrlo brzo prelazi iz organiziranog sustava u „kaos“.

Tehnički projekt nikada nije samo posao koji treba ponuditi, ugovoriti i izvesti.

On od početka uključuje više stručnih cjelina, više funkcija i više vrsta odgovornosti koje se moraju spojiti u jednu cjelinu. U jednom istom projektu mogu se istovremeno susresti građevinski, elektro, instrumentacijski i strojarski dio, različiti dobavni pravci, ugovorni uvjeti, financijski rizici, bankarske garancije, certifikati, logistika i dinamika izvedbe.

Zato tehnički projekt ne puca onda kad “krene po zlu”.

Puca mnogo ranije — u trenutku kad se prema njemu krene površno.

Projekt jednostavno ne trpi:

• “lako ćemo”
• “budemo”
• “riješit će se usput”
• ni logiku da je dovoljno samo dati ponudu pa će se sve ostalo nekako posložiti

Neće.

Ako se u početku ne sagleda ozbiljno, kasnije se samo skuplje naplati.

Projekt počinje puno prije izvedbe

U tehničkom projektnom poslovanju izvedba nije početak projekta.

Početak je mnogo ranije — u dokumentaciji, u podlozi, u kvaliteti projektantskog rješenja, u razumijevanju opsega i u sposobnosti da se na vrijeme prepoznaju detalji koji će kasnije odlučivati o roku, trošku i riziku.

Ako je polazna osnova loša, posebno u projektima “ključ u ruke”, vrlo je vjerojatno da će se problemi samo seliti iz faze u fazu.

Najprije u ponudbenu logiku.
Zatim u ugovorne obveze.
Zatim u nabavu.
A na kraju u izvedbu i naplatu.

Zato projekt ne smije biti promatran samo kao prilika za nuđenje.

On je od prvog dana i tehnički i komercijalni rizik.

Najskuplji detalji često nisu tamo gdje ih svi traže

U projektnom poslovanju ozbiljan problem često nije ono što je jasno napisano.

Problem je ono što je napisano, ali nije dovoljno sagledano.

Ključni uvjeti vrlo često nisu koncentrirani samo u glavnim dijelovima dokumentacije. Ponekad su razasuti, skriveni u tehničkim prilozima, u napomenama, u uvjetima koje će mnogi prijeći jer nisu “u prvom planu”, a kasnije postanu puna obveza.

Tu nastaje jedna od najskupljih iluzija u projektnom poslovanju:
da je nešto dovoljno pregledano zato što je dokumentacija formalno pročitana.

Nije.

Kod tehničkih projekata nije presudno samo pročitati.
Presudno je povezati.

Ako se ponudi samo zato da bi se ponudilo, problem nije odgođen.

Problem je već ugrađen u obvezujuću ponudu.

A nakon toga je kasno da budemo pametni.

Prodaja, nabava i projekti ne lome se svatko za sebe

Veza između prodaje, nabave i projekata ne puca zato što jedna funkcija ne radi.

Puca zato što prijenos između njih nije dovoljno zatvoren.

Prodaja može zatvoriti komercijalni okvir.
Nabava može pribaviti cijene i uvjete.
Tehnička strana može dati svoj stručni ulaz.
Projekt može dobiti formalnog voditelja.

Ali ako između tih funkcija ne postoji stvarno vođen prijelaz, posao ostaje parcijalan.

Tada se često dogodi da:

• ono što je ponuđeno nije do kraja prevedeno u izvedivu obvezu
• ono što je ugovoreno nije do kraja prevedeno u operativni slijed
• ono što je nabava razumjela nije isto što projekt stvarno treba
• a ono što projekt preuzima nije nužno isto što je u ponudbenoj fazi bilo stvarno sagledano

To je mjesto na kojem projekt najčešće puca.

Ne u jednom odjelu.
U prijenosu između njih.

Najskuplje greške u projektima rijetko nastaju na početku ili na kraju. Najčešće nastaju u prijelazu.

Primjer iz prakse

Dokumentacija je bila opsežna, tim formalno uključen, a svaki dio posla raspoređen na svoju stručnu stranu.

Na prvi pogled sve je izgledalo pokriveno.

Tek kasnije se pokazalo da je jedan tehnički uvjet, koji nije bio dovoljno naglašen u glavnom tijelu dokumentacije, promijenio i trošak i način izvedbe.

Problem nije bio u tome što nitko nije radio. Problem je bio u tome što nitko nije dovoljno rano spojio cijelu sliku u jednu obvezujuću odluku.

Projekt nije jedan zadatak. Projekt je skup povezanih slika.

Ozbiljan tehnički projekt ne može se nositi kao jedna masa.

Tko ga tako gleda, vrlo brzo izgubi pregled.

Projekt se mora sagledati kroz više međusobno povezanih cjelina: kroz opseg, rizik, rok, novčani tok, ugovornu obvezu, dobavu, resurse, prijelaz iz nuđenja u realizaciju i stvarnu sposobnost društva da ono što je ponuđeno i izvede.

Ne zato da se posao zakomplicira, nego da se uopće može vidjeti.

Jer projekt koji nije mentalno razlomljen na jasne cjeline ostaje samo velika pretpostavka.

A pretpostavka je vrlo loša podloga za obvezujuću ponudu.

Voditelj projekta nije formalnost nego središnja točka odgovornosti

Projekt uvijek ima voditelja.

Ali pravo pitanje nije postoji li ta uloga na papiru.

Pitanje je tko tu ulogu stvarno može nositi.

Voditelj projekta ne može biti samo osoba koja je “slobodna”, niti samo stručnjak za jedan segment, niti samo netko tko dobro komunicira.

Da bi netko stvarno vodio projekt, mora imati dovoljno širine da istovremeno razumije:

• opseg
• rizik
• rok
• trošak
• ugovornu obvezu
• redoslijed aktivnosti
• i međuzavisnost funkcija koje zajedno nose rezultat

Ne mora biti najbolji stručnjak za svaki segment.

Ali mora dovoljno razumjeti svaki segment da zna gdje nastaje problem, gdje treba presjeći i kada projekt izlazi iz tračnica.

U tom smislu voditelj projekta jest svojevrsni mini direktor na razini projekta.

On vodi cjelinu.
On nosi smjer.
On zatvara prijelaze.
I on odgovara za rezultat.

Tu nema puno prostora za izvlačenje.

Voditelj projekta bez autoriteta nije voditelj projekta

Jedna od većih zabluda u projektnom poslovanju je ideja da je dovoljno nekoga imenovati voditeljem projekta.

Nije.

Ako ta osoba nema stvarno priznati autoritet unutar projekta, onda odgovara za nešto nad čime nema stvarnu kontrolu.

A to je neodrživo.

Tvrtka voditelju projekta mora dati:

• legitimitet
• jasno priznatu poziciju prema uključenim funkcijama
• pravo da presiječe prioritete na razini projekta
• i stvarnu podršku kad pojedine aktivnosti ne dolaze na vrijeme

Jer ako član projektnog tima ne odrađuje svoj dio, a za to ne postoji stvarna posljedica, onda projektni autoritet ne postoji.

Tada projekt vrlo brzo prestaje biti vođen.

Počinje se samo nadati da će se svi ponašati odgovorno.

To u ozbiljnom projektu nije dovoljno.

I da, taj stupanj odgovornosti ne može se hraniti titulom, “čašću” ni zahvalom.

Takva funkcija nosi prevelik rizik, prevelik pritisak i prevelik utjecaj na rezultat da bi bila tretirana kao usputna ili simbolična.

Ključni sudar: matrična logika projekta i hijerarhijska logika tvrtke

Your Attractive HeadingOvo je možda i najvažnija točka cijelog članka.

Većina društava živi kroz hijerarhijsku strukturu.

Projekt, s druge strane, gotovo uvijek traži matričnu logiku.

To znači da ljudi iz različitih funkcija na neko vrijeme moraju raditi prema jednom zajedničkom cilju koji nije nužno identičan njihovim redovnim odjelnim prioritetima.

I tu gotovo uvijek nastaje sudar.

Odjeli ostaju vjerni svojoj linijskoj hijerarhiji.
Projekt traži vlastiti ritam.
Voditelj projekta treba zatvarati međufunkcionalne prijelaze.
A ljudi formalno i dalje pripadaju svojim odjelima, svojim šefovima i svojim svakodnevnim obvezama.

Ako to nije jasno riješeno, nastaje tipična kolizija:

• projekt traži jedno
• hijerarhija vuče drugo
• odgovornost se razvodnjava
• prioriteti se sukobljavaju
• a voditelj projekta ostaje odgovoran bez stvarne moći

To nije problem karaktera ni međuljudskih odnosa.

To je problem dviju različitih logika rada koje nisu pomirene.

I dok god nisu pomirene, projekt će gutati više energije nego što bi trebao.

Primjer iz prakse

Projekt je formalno imao sve: ponudbenu fazu, uključene službe, projektni tim i imenovanog voditelja.

Ali kako je posao prešao iz nuđenja u realizaciju, pokazalo se da pojedine funkcije i dalje prvenstveno rade prema hijerarhijskoj logici svojih odjela, a ne prema ritmu samog projekta.

Voditelj projekta imao je odgovornost, ali nije imao dovoljnu težinu da zatvori prijelaze, presiječe prioritete i osigura da projekt dobije ono što mu treba kad mu treba.

Izvana je sve djelovalo kao organiziran projekt. Iznutra je sve više ovisilo o improvizaciji i dodatnom pritisku.

Projekt ne prašta površnost

U tehničkom projektu površnost se ne zaboravlja.

Ona se samo odgodi.

Kasnije se vrati kroz:

• kašnjenje
• dodatni trošak
• penal
• problem s naplatom
• aktiviranje bankarske garancije
• ili reputacijsku štetu koju društvo nosi puno dulje od samog projekta

Zato tehnički projekt ne smije biti promatran kao administrativni tok od ponude do izvedbe.

To je cjelina u kojoj se od početka mora znati:
što se nudi, pod kojim uvjetima, s kojim rizikom, uz kakvu izvedivost i pod čijim stvarnim vodstvom.Sve što tu ostane nedorečeno, kasnije postaje skupo.

Gdje vanjska pomoć ima najviše smisla

Vanjska pomoć u ovakvom poslovanju najviše vrijedi ondje gdje je rizik najveći:
u ponudbenoj fazi, u ugovaranju i u prijelazu prema realizaciji.

Ne zato da zamijeni interni tim.

Nego da donese dodatnu širinu, fokus i iskustvo upravo ondje gdje se najčešće previdi ono što kasnije najviše košta.

Takva pomoć može biti korisna:

• u sagledavanju kompleksne dokumentacije
• u prepoznavanju skrivenih rizika
• u procjeni odnosa između obveze, troška i roka
• u prijelazu iz nuđenja prema realizaciji
• i u zadržavanju podrške projektu tamo gdje su nabava, logistika, dokumentacija i praćenje izvršenja i dalje kritični

Ponekad nije potreban veliki ulaz.

Ponekad je dovoljno krenuti od jednog konkretnog tendera ili jednog konkretnog projekta.

To je često najbolji način da se vidi kako sustav stvarno radi, gdje se lomi i što treba zatvoriti prije nego što rizik postane stvarni trošak.

U tehničkim projektima posao najrjeđe puca na velikim stvarima.

Najčešće puca u prijenosu između funkcija, u skrivenim detaljima dokumentacije i u pretpostavci da će se ono što nije sagledano u ponudbenoj fazi nekako riješiti kasnije.

Najčešće se ne riješi.

Samo postane skuplje.

Zato veza između prodaje, nabave i projekata nije administrativna stvar.To je mjesto na kojem se štite rok, marža, izvedivost i povjerenje kupca.